Prozessoptimierung in der Agentur: Einen Ablauf messen, Wartezeit und Nacharbeit senken

Kurzfassung

Ein Auftrag ist oft schnell bearbeitet und liegt dann lange herum. Wo die Zeit hängt, siehst du erst, wenn du einen einzigen Ablauf vier Wochen lang misst: Durchlaufzeit, Wartezeit zwischen den Schritten, Korrekturschleifen und die Zahl offener Aufträge. Little’s Law verbindet drei dieser Größen zu einer einfachen Rechnung¹². Danach änderst du genau eine Sache, als Versuch mit vorher festgelegtem Kriterium, und misst noch einmal⁵⁸. Am Ende findest du ein Messblatt und einen Vier-Wochen-Plan.

Wie lange liegt bei dir ein fertiger Entwurf?

Stell dir eine Frage, bevor du weiterliest: Wie lange liegt bei dir ein fertiger Entwurf, bis jemand ihn freigibt? Einen Tag? Eine Woche? Die meisten Teams können das nicht sagen. Die Leute wissen, wie viele Stunden in einem Auftrag stecken, weil die Zeiterfassung es verlangt. Wie viele Tage der Auftrag unterwegs war, schreibt niemand auf.

Dabei gibt es eine Rechnung, die mit drei Zahlen auskommt. John Little hat sie 1961 bewiesen: Die mittlere Zahl der Einheiten in einem System ist gleich der Ankunftsrate mal der mittleren Verweildauer, L = λW¹. Fünfzig Jahre später schreibt er dazu: „Little’s Law says that the average number of items in a queuing system, denoted L, equals the average arrival rate of items to the system, λ, multiplied by the average waiting time of an item in the system, W.“²

Ein Rechenbeispiel mit ausgedachten Zahlen: In deinem Team sind im Schnitt 12 Aufträge gleichzeitig offen, und pro Woche werden 3 fertig, ungefähr so viele, wie neu dazukommen. Dann ist ein Auftrag im Mittel 12 geteilt durch 3, also 4 Wochen unterwegs. Du musst dafür keinen einzigen Auftrag verfolgen. Was als „System“ gilt, legst du selbst fest, Little lässt das ausdrücklich offen¹. Für diesen Beitrag ist es ein Ablauf: vom Eingang des Auftrags bis zur Abnahme.

Bearbeitungszeit ist nicht Durchlaufzeit

Bearbeitungszeit ist die Zeit, in der jemand am Auftrag arbeitet. Durchlaufzeit ist die Zeit vom Start bis zum Ende, mit allem Warten dazwischen. Die beiden Zahlen liegen oft weit auseinander, und die Lücke entsteht zwischen den Schritten.

Ein Rechenbeispiel, ebenfalls ausgedacht: ein Social-Media-Monatspaket mit zwölf Beiträgen. Das Konzept braucht drei Stunden, Texte und Grafiken sechs, die interne Prüfung eine, die Korrektur nach dem Kundenfeedback zwei. Das sind zwölf Stunden, also gut eineinhalb Arbeitstage. Der Kalender sieht anders aus. Das Briefing liegt zwei Tage, bis jemand anfängt. Die Grafik wartet einen Tag auf den Text. Die interne Prüfung kommt zwei Tage später. Beim Kunden liegt das Paket fünf Arbeitstage, die Korrektur beginnt einen Tag danach, die zweite Freigabe braucht drei weitere Tage. Zusammen sind das rund 16 Arbeitstage Durchlauf für eineinhalb Tage Arbeit.

Wie groß der Anteil des Wartens wirklich ist, hängt vom Team ab. Eine Fallstudie bei einem Softwarehersteller für Gartenbaubetriebe hat ihn aus den Daten der Entwicklungswerkzeuge berechnet: Dort entfielen 72 Prozent der gesamten Durchlaufzeit auf Wartezeit¹². Als Treiber nennen die Autoren das Bündeln von Arbeit, die Priorisierung und fehlende Verfügbarkeit von Leuten¹². Das ist ein einzelner Betrieb aus der Softwareentwicklung, und für diesen Beitrag lag nur die Kurzfassung der Studie vor. Eine allgemeine Quote für Agenturen lässt sich daraus nicht ableiten. Deshalb misst du selbst.

Einen Ablauf auswählen

Fang eng an. Ein Ablauf reicht, und er sollte drei Bedingungen erfüllen: Er kommt oft vor, er stört viele Leute, und er lässt sich zählen. Ein Ablauf, der zweimal im Jahr läuft, liefert in vier Wochen keine Zahlen. Ein Ablauf, über den sich nur eine Person ärgert, findet keine Mitstreiter.

In vielen Agenturen erfüllen Kundenkorrekturen alle drei Bedingungen: vom ersten Entwurf bis zur Abnahme. Diese Schleifen laufen jede Woche, betreffen Kreation, Beratung und Kunde, und jede hat ein Datum. Der Branchenverband GWA schreibt in seiner Studie zu Agentur-Kunden-Beziehungen, im Idealfall seien Agenturen und Kunden so eingespielt, „dass sie nicht in endlosen wie sinnlosen Schleifen Kosten verbrennen“¹⁴. Wie viele Schleifen es tatsächlich sind, steht in der Studie nicht. Genau diese Zahl fehlt den meisten Teams auch für sich selbst.

Hängt es bei dir schon früher, beim Briefing oder beim Projektstart, lies zuerst den Beitrag zum Operations-Bottleneck. Dieser Text setzt danach an.

Agenturen sind damit nicht allein. Jede Auftragsarbeit mit Freigaben hat dieselbe Form: Angebote im Maschinenbau, Rechnungsprüfung, Personalvorgänge, Monatsabschluss. Eine Fallstudie bei einem Abfallverband mehrerer Gemeinden in der Region Porto zeigt, was dort möglich war: Der Monatsabschluss der Buchhaltung sank von 8 auf 4,5 Tage, die Gehaltsabrechnung von 10 auf 5 Tage¹³. Das Team hatte dafür mehrere Lean-Methoden zugleich eingesetzt, die Ergebnisse führen die Autoren vor allem auf die Wertstromanalyse zurück¹³. Einen Vergleich mit einer Gruppe ohne Änderung gibt es nicht.

Vier Größen messen, ohne neues Tool

Für vier Wochen Messung brauchst du vier Größen:

1. Durchlaufzeit: Tage vom Eingang bis zur Abnahme, je Auftrag.
2. Wartezeit zwischen den Schritten: Tage, in denen der Auftrag fertig für den nächsten Schritt war und niemand daran gearbeitet hat.
3. Korrekturschleifen: wie oft ein Auftrag zurück an einen früheren Schritt ging.
4. Offene Aufträge gleichzeitig: einmal am Tag gezählt, zur selben Uhrzeit.

Ein neues Tool brauchst du dafür nicht. Eine Strichliste am Board reicht, oder zwei Datumsspalten in der Aufgabenliste, die ihr schon nutzt: „Start“ und „Ende“ für jeden Schritt. Wartezeit ist dann die Lücke zwischen dem Ende eines Schritts und dem Start des nächsten.

Die erste, zweite und vierte Größe hängen über Little’s Law zusammen. Der Beweis von 1961 setzte stabile Verhältnisse voraus, im Fachbegriff strikte Stationarität¹. In seinem Rückblick von 2011 zeigt Little, dass die Beziehung über einen begrenzten Beobachtungszeitraum auch ohne diese Annahme gilt und dann sogar rechnerisch exakt ist². Ein Haken bleibt: Aufträge, die vor Beginn schon offen waren oder am Ende noch offen sind, gehen nur mit ihrer Zeit innerhalb des Zeitraums ein². Littles eigene Zusammenfassung: „we are in the measurement business, not the forecasting business.“² Die Formel sagt dir, wie es war. Was du ändern sollst, sagt sie dir nicht².

Wenn du solche Zahlen für die ganze Agentur in einen festen Rhythmus bringen willst, findest du das im Beitrag Effiziente Agenturführung. Hier bleibt es bei einem Ablauf.

Eine Änderung als Versuch

Nach der ersten Messwoche liegt meistens ein Schritt vorn: Dort stauen sich die Aufträge, dort ist die Wartezeit am längsten. An diesem Schritt änderst du genau eine Sache. Bei zwei Änderungen weißt du hinterher nicht, welche gewirkt hat.

Das Vorgehen ist alt. W. Edwards Deming beschreibt den Zyklus so: eine Änderung oder einen Test planen, sie umsetzen, „preferably on a small scale“, die Ergebnisse untersuchen und dann die Änderung übernehmen, verwerfen oder den Zyklus noch einmal durchlaufen⁸. Deming nannte ihn PDSA, mit „Study“ statt „Check“, und hielt die verbreitete Form PDCA für eine Verfälschung⁷. Die ISO 9001 in der sechsten Ausgabe, veröffentlicht am 16. September 2026, bleibt bei PDCA und schreibt, der Zyklus lasse sich auf alle Prozesse anwenden⁵⁶. Für deinen Versuch ist der Name egal. Wichtig ist, dass du das Kriterium vorher festlegst, zum Beispiel: „Die mittlere Wartezeit vor der Kundenfreigabe sinkt von fünf auf drei Tage.“

Drei Änderungen, die sich für den Anfang eignen:

• Feste Freigabefenster: Der Kunde gibt dienstags und donnerstags frei, intern prüft jemand jeden Vormittag. Das zielt direkt auf die Wartezeit.
• Abnahmekriterien vor dem Start: Vor dem ersten Entwurf steht fest, woran der Kunde „fertig“ erkennt. Das zielt auf die Korrekturschleifen.
• Grenze für gleichzeitig offene Aufträge: Der offizielle Kanban Guide beschreibt diese Grenze als die „zu einem Zeitpunkt maximal zulässige Anzahl von Arbeitsaufgaben“, festzulegen pro Arbeitsschritt, pro Person oder für das ganze System⁹¹⁰. Der Kanban Guide von ProKanban.org verwendet den Begriff nicht, er verlangt nur, dass die Mitglieder eines Kanban-Systems die Zahl der Aufgaben zwischen Beginn und Abschluss „explicitly control“¹¹. Mehr dazu im Beitrag zu Kanban.

Die Grenze lässt sich mit Little’s Law begründen. Im Rechenbeispiel von oben waren 12 Aufträge offen und 3 pro Woche fertig, also 4 Wochen Durchlauf. Bleibt der Durchsatz bei 3 pro Woche und sind nur noch 6 offen, sind es rechnerisch 2 Wochen. Ob der Durchsatz wirklich gleich bleibt, zeigt erst die Messung. In der Fallstudie aus der Softwareentwicklung sanken die Durchlaufzeiten um rund 30 Tage, nachdem die Projekte kleiner geschnitten wurden¹².

Oft wird die Grenze mit den Kosten des Wechselns zwischen Aufgaben begründet. Die Forschung dazu ist enger, als sie klingt. Rubinstein, Meyer und Evans haben Wechselkosten im Labor gemessen, bei einfachen Aufgaben im Bereich von Sekundenbruchteilen: In ihrem ersten Experiment kostete ein Wechsel im Mittel 975 Millisekunden, mit komplexeren Regeln mehr, mit einem Hinweis auf die nächste Aufgabe weniger⁴. Mark, Gudith und Klocke ließen 48 Personen E-Mails beantworten. In den Durchgängen mit Unterbrechung waren sie ohne die Zeit der Unterbrechung sogar schneller fertig, im Mittel 20,3 oder 20,6 statt 22,8 Minuten³. Nach nur 20 Minuten berichteten diese Personen aber deutlich mehr Stress, Frust, Arbeitslast, Anstrengung und Zeitdruck³. Unterbrechungen kosten im Labor also eher Nerven als Minuten. Die stärkere Begründung für die Grenze bleibt die Rechnung.

Mehr Methoden gegen Verschwendung findest du im Beitrag zu Lean. Für den Versuch reicht eine.

Festhalten, was jetzt gilt

Nach Woche 4 vergleichst du die Zahlen mit Woche 1. Hat die Änderung das Kriterium erreicht, wird sie Regel. Hat sie es nicht, verwirfst du sie oder startest einen neuen Versuch, genau wie in Demings letztem Schritt⁸. Die ISO 9001 definiert fortlaufende Verbesserung als „recurring activity to enhance performance“, also eine wiederkehrende Tätigkeit⁵. Nach dem ersten Versuch kommt der nächste Schritt mit der längsten Wartezeit an die Reihe.

Dokumentiere nur, was sich bewährt hat. Eine Seite reicht: der Ablauf in Schritten, die neue Regel, das Datum, ab dem sie gilt, und eine Person, die sie verantwortet. Wer bei welchem Schritt entscheidet und wer nur informiert wird, klärst du mit einer RACI-Matrix, zum Beispiel mit dem RACI-Builder. Für die Seite selbst gibt es das Playbook Prozessdokumentation Kickstart.

Arbeitshilfe: Ablauf-Messblatt

Ein Blatt je Auftrag. Trag für jeden Schritt ein, wer ihn macht, wann er beginnt und wann er endet. Die Wartezeit ist die Zahl der Arbeitstage zwischen dem Ende des vorigen Schritts und dem Start dieses Schritts. Die Zeilen unten sind Beispiele aus dem Monatspaket.

Dazu einmal am Tag, zur selben Uhrzeit, eine Strichliste: Wie viele Aufträge dieses Ablaufs sind gerade offen?

Vier Wochen sind kurz. Läuft der Ablauf nur wenige Male pro Woche, verlängere beide Messphasen, statt aus drei Aufträgen eine Regel zu machen.