Agenturführung im festen Rhythmus: Welche Zahlen und Entscheidungen wohin gehören

Kurzfassung

In kleinen Unternehmen der Werbung und Marktforschung ist Personal der größte Aufwandsposten⁴, und dieser Posten läuft weiter, auch wenn eine Woche halb leer bleibt. Ob ein Quartal gut wird, entscheidet sich deshalb früh, an der Auslastung der nächsten Wochen und an Preisen, die die eigenen Kosten decken. Dazu kommt die Frage, ob Rechnungen pünktlich bezahlt werden. Wer dafür feste Runden mit wenigen Zahlen hat, erfährt davon nicht erst aus dem Monatsabschluss. Dieser Text zeigt, was wöchentlich, monatlich und quartalsweise auf den Tisch gehört und wer dort entscheidet. Am Ende steht ein Steuerungskalender zum Übernehmen.

Ein Viertel vom Umsatz, jeden Monat

Werbeagenturen in Deutschland (Wirtschaftszweig 73.11) haben 2024 nach Eurostat 22,8 Milliarden Euro umgesetzt und davon 5,8 Milliarden Euro für Löhne, Gehälter und Sozialabgaben aufgewendet¹. Gerechnet sind das 25,4 Prozent vom Umsatz, 2023 waren es 26,6 Prozent¹. In Österreich lag der Wert 2024 für denselben Wirtschaftszweig bei 20,8 Prozent¹. Für die Schweiz zählt das Bundesamt für Statistik 4.933 Werbeagenturen mit 17.093 Beschäftigten im Jahr 2024, Umsatz und Personalkosten weist diese Tabelle nicht aus³.

Die deutsche Quote ist ein Mittel über 26.805 Unternehmen mit knapp sechs tätigen Personen im Schnitt¹. Deutlicher wird es bei den Kleinen: In der Jahresabschlussstatistik der Bundesbank machte der Personalaufwand 2024 bei Unternehmen der Werbung und Marktforschung mit weniger als 2 Millionen Euro Umsatz 40,0 Prozent der Gesamtleistung aus, mehr als der Materialaufwand mit 32,4 Prozent und die übrigen Aufwendungen mit 21,9 Prozent⁴. Grundlage sind die Abschlüsse von 203 Unternehmen dieser Größe, die für 2023 und 2024 vorliegen⁴.

Kleine Unternehmen sind in der Branche die Regel: 90,7 Prozent der Unternehmen der Gruppe Werbung (73.1, Werbeagenturen und Vermarktung von Werbezeiten und Werbeflächen) in Deutschland hatten 2024 laut Eurostat weniger als zehn tätige Personen².

Gehälter sind kurzfristig fix. Eine Woche, in der die Hälfte der Stunden nicht abrechenbar ist, kostet trotzdem volle Gehälter. Steuern lässt sich also vor allem, wie die Stunden verteilt werden und zu welchem Preis sie verkauft sind. Die Zahlen in diesem Text haben den Stand 02.11.2026.

Führen heißt hier: Entscheidungen im Takt

Eine Zahl, auf die keine Entscheidung folgt, bleibt Bericht. „Die Auslastung lag im letzten Monat bei 68 Prozent“ ist ein Satz, den man zur Kenntnis nimmt. „In den nächsten zwei Wochen fehlen 54 Stunden, wir schieben das Konzept für Kunde C um eine Woche, die Projektleitung sagt es dem Kunden bis Mittwoch“ ist eine Entscheidung mit Namen und Datum.

Dafür braucht es drei Runden mit je einer Leitfrage:

• Woche: Reichen die Leute für das, was ansteht?
• Monat: Verdienen wir an dem, was wir tun, und kommt das Geld an?
• Quartal: Passen Kunden, Preise und Team noch zueinander?

Jede Runde hat wenige Zahlen, und jede endet mit Entscheidungen. Was nicht entschieden werden kann, wandert mit Datum in die nächste Runde.

Woche: Kapazität und Prioritäten

Dauer: 30 Minuten. Am Tisch sitzen die Leute, die Aufträge planen und verteilen. In einer Agentur mit acht Personen ist das oft die Geschäftsführung mit einer Projektleitung.

Zwei Zahlen reichen. Erstens die geplanten Stunden der nächsten zwei Wochen gegen die verfügbaren. Verfügbar heißt: Arbeitszeit minus Urlaub, Krankheit und interne Termine. Zweitens die Aufträge, die über ihrem Stundenplan liegen.

Ein Rechenbeispiel: Sechs Leute arbeiten je 38 Stunden die Woche, über zwei Wochen sind das 456 Stunden. Zwei Urlaubstage kosten rund 15 Stunden, Teamtermine und interne Arbeit rund 70. Verfügbar sind damit 371 Stunden. Geplant sind 425. Es fehlen 54 Stunden, gut sieben Arbeitstage.

Daraus folgt eine von drei Entscheidungen, oft eine Mischung: verschieben, absagen oder extern vergeben. Wer verschiebt, sagt es dem Kunden in dieser Woche und nicht am Abgabetag. Wie du die Planung selbst aufbaust, steht in Ressourcenplanung in agilen Teams. Fehlen Woche für Woche an derselben Stelle Stunden, ist das eher ein Engpass in der Organisation als ein Planungsproblem. Darum geht es in Operations-Bottleneck: Wenn Wachstum die Agentur ausbremst.

Einen Zielwert für die Auslastung nennt dieser Text nicht. Belastbare, frei zugängliche Zahlen für Agenturen im deutschsprachigen Raum gibt es dazu nicht. Wichtiger als der Prozentwert ist, ob die Lücke oder der Überhang früh genug auf dem Tisch liegt.

Monat: Marge und Geldeingang

Dauer: 60 bis 90 Minuten, kurz nach dem Monatsabschluss. Am Tisch: Geschäftsführung, wer die Buchhaltung kennt, und die Leitungen der großen Kunden.

Die erste Zahl ist der Deckungsbeitrag je Kunde oder Projekt. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt ihn als „Überschuss der Einzelerlöse über die Einzelkosten einer Bezugsgröße“⁸. In einer Agentur heißt das: Honorar des Kunden minus die Stunden, die für ihn gearbeitet wurden, bewertet mit euren internen Stundenkosten, minus Freie und Fremdleistungen für ihn.

Ein Rechenbeispiel: Kunde A zahlt 24.000 Euro im Monat. Für ihn liefen 260 Stunden zu 55 Euro interner Kosten, also 14.300 Euro, dazu 4.500 Euro für Freie. Es bleiben 5.200 Euro. Kunde B zahlt 9.000 Euro und braucht 70 Stunden, also 3.850 Euro. Es bleiben 5.150 Euro. Beide tragen fast gleich viel zu den Gemeinkosten bei, A mit gut dem Zweieinhalbfachen an Umsatz und fast viermal so vielen Stunden.

Bei A wird nachverhandelt oder der Leistungsumfang begrenzt. Dazu gehört, festzuhalten, welche Leistungen im Honorar stecken und wer das dem Kunden bis wann sagt.

Die zweite Zahl sind die offenen Forderungen nach Alter: bis 30 Tage, 31 bis 60, älter. In der Bundesbank-Stichprobe aus 419 Unternehmen der Werbung und Marktforschung standen in den Jahresabschlüssen 2024 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen von 13,7 Prozent des Jahresumsatzes, der Median lag bei 8,7 Prozent⁴. Grob gerechnet entspricht das 50 Tagen Umsatz, beim Median 32 Tagen. Weil Forderungen meist Umsatzsteuer enthalten und der Umsatz netto gerechnet ist, liegen die Tage eher zu hoch. Für 2023 gibt die Bundesbank an, dass ihre Abschlüsse 1,3 Prozent der Unternehmen dieser Branche im Unternehmensregister und 15,6 Prozent ihres Umsatzes abdecken⁴. Als Vergleich für die eigene Liste taugt sie trotzdem: Wie viele Tage Umsatz stehen bei dir offen?

Die Entscheidung dazu ist schlicht. Für jede Rechnung über 30 Tage steht fest, wer bis wann beim Kunden nachfragt oder die Mahnung schickt. Mehr zu Kennzahlen, die tatsächlich gelesen werden, findest du in KPI-Logik als Steuerungsinstrument verstehen.

Quartal: Kundenmix, Preise und Team

Dauer: ein halber Tag, mit Abstand zum Tagesgeschäft. Am Tisch: Geschäftsführung und Unit-Leitungen.

Hier geht es um die Fragen, die sich in der Monatsrunde nicht beantworten lassen. Wie viel Umsatz und wie viel Deckungsbeitrag hängt am größten Kunden? Sind eure internen Stundenkosten seit der letzten Preisrunde gestiegen, die Preise aber nicht? Wie viel vom Umsatz der nächsten zwei Quartale ist schon beauftragt?

Die letzte Frage hat Gewicht. Im GWA Frühjahrsmonitor 2026 meldeten die befragten Agenturen für 2025 einen Rückgang des Gross Income um durchschnittlich 2,7 Prozent⁷. Zum Zeitpunkt der Befragung Anfang 2026 waren 50,6 Prozent der Umsätze für 2026 sicher oder vertraglich zugesagt, und rund 62 Prozent des Gross Income beruhen auf Projekthonoraren⁷. Befragt wurden online 92 Inhaberinnen und Geschäftsführer von GWA-Agenturen, die Antworten sind nach Umsatz gewichtet⁷. Ein Abbild kleiner Agenturen ist das nicht. Als Hinweis taugt es trotzdem: Knapp die Hälfte des Jahresumsatzes war zu diesem Zeitpunkt noch nicht gesichert.

Die Entscheidungen hier sind die größeren: Preise anpassen, Stellen besetzen oder nicht nachbesetzen, Kunden und Leistungen, die ihr nicht mehr bedient. Jede bekommt einen Namen und ein Datum, an dem sie umgesetzt ist.

Wer was entscheidet

Eine Runde ohne klare Zuständigkeit wird zur Gesprächsrunde. Ein einfaches Hilfsmittel ist eine Entscheidungszeile im Protokoll: Was ist entschieden, wer setzt es um, bis wann. Steht sie am Ende jeder Runde, lässt sich in der nächsten in zwei Minuten prüfen, was passiert ist.

Ob Besprechungen als wirksam erlebt werden, ist nicht egal. Rogelberg und Kollegen haben 2006 zwei Online-Befragungen mit 676 und 304 Beschäftigten ausgewertet, die 35 Stunden oder mehr pro Woche arbeiteten. Laut Abstract hing die wahrgenommene Wirksamkeit von Meetings stark und direkt mit Einstellungen zur Arbeit und Wohlbefinden zusammen⁵. Perlow, Hadley und Eun berichten aus Interviews mit Hunderten Führungskräften, dass viele sich von ihren Meetings überrollt fühlten⁶. Beide Arbeiten beschreiben Zusammenhänge und Eindrücke, keine Ursachen. Für die drei Runden folgt daraus nur so viel: Jede sollte erkennbar zu etwas führen, und die Entscheidungszeile macht das sichtbar.

Für die Frage, wer entscheidet und wer nur gefragt wird, hilft die RACI-Matrix. Wenn zwischen Optionen abgewogen werden muss, etwa bei der Frage, welcher Auftrag geschoben wird, nimm die Entscheidungsmatrix. Und wenn die Zahlen für die Runden nur mit Handarbeit zusammenkommen, liegt der Hebel in den Abläufen dahinter. Darum geht es in Prozessoptimierung: Ein Muss für jede Agentur.

Arbeitshilfe: Steuerungskalender

Wie du die Kennzahlen hinter dieser Tabelle Schritt für Schritt aufbaust, beschreibt das Playbook: KPI-System in 6 Wochen.

Häufige Frage

Was, wenn wir keine Zeiterfassung haben?

Dann beginnt die Wochenrunde mit den geplanten Stunden aus eurer Planung und einer ehrlichen Schätzung am Freitag: Wie viele Stunden gingen in welchen Kunden? Für den Deckungsbeitrag im Monat reicht diese Schätzung für den Anfang. Nach zwei, drei Monaten zeigt sich, ob die Abweichungen so groß sind, dass sich eine Zeiterfassung lohnt.